Ennakoinnilla vauhtia kasvuun ja uudistumiseen
Suomi on joutumassa Euroopan Unionin tarkkailuluokalle kasvaneen julkisen talouden alijäämän vuoksi. Yhtenä syynä tilanteelle pidetään sitä, ettei Suomen kansantalous tai BKT ole juurikaan kasvanut viimeiseen 20 vuoteen. Finanssipolitiikalla on toki roolinsa kasvun avittajana, välttämätöntä on kuitenkin, että maahamme syntyy uusia, kasvavia yrityksiä ja että jo olemassa olevat yritykset kykenevät uudistamaan toimintaansa.
Miten tätä kasvua ja uudistumista sitten saisi aikaan? Julkaisimme syksyllä 2024 kirjan ”Nopanheitosta navigointiin” (Professional Publishing Oy), jossa jaamme menestystarinoita suomalaisista pk-yrityksistä, miten ne ovat onnistuneet kasvamaan ja uudistumaan ennakoinnin avulla.
Kasvunälkäiseen founder-mentaliteettiin ja yrityksen radikaaliin uudistamiseen kuuluu olennaisesti kyky nähdä asiat toisin, kyseenalaistaa toimialan ja oman organisaation vallitsevat käytännöt ja ”totuudet”. Peter Thiel puhuu bisnessalaisuuksien löytämisestä, nähdä tavanomaisessa jotain, mitä muut tai nykyiset kilpailijat eivät ole vielä tajunneet.[1] Gary Hamel on koko uransa toistanut: ”Strategiassa tärkeintä on, miten se eroaa muista strategioista. Jos organisaatiolla ei ole uniikkia näkemystä tulevaisuudesta, sillä ei ole strategiaa.”[2]
Menestyneitä suomalaisia yrityksiä on synnytetty esimerkiksi pelialalle ja tällä hetkellä puolustusteollisuuteen liittyvät yritykset ovat kovassa nosteessa. Moni toimiala on myös pystynyt uudistumaan viimeisten vuosikymmenten aikana, kuten esimerkiksi metsäteollisuus. Mutta mitkä sektorit ovat tulevaisuuden kasvun moottoreita? Miten jo olemassa olevien yritysten tulee uudistua ollakseen relevantteja myös jatkossa? Miten löytää bisnessalaisuus ja uniikki näkemys tulevaisuudesta?
Ennakoinnin kuningasvärisuora
Miten voi oivaltaa, kuinka oman toimialan tulevaisuus voisi olla erilainen? Kirjassamme esittelemme ennakoinnin kuningasvärisuoran.
Tutkimistamme yrityksissä toimialan uudelleenajattelijat ovat osanneet rakentaa niin sanotun strategisen ennakoinnin ”kuningasvärisuoran”, eli saaneet siihen kaikki tarvittavat ”kortit”: yrityksen ennakointihorisontti + ennakoinnin laajuus/kattavuus + tulevaisuusnäkymän ainutlaatuisuus + konsensus + toimivuus[3]. Yhtä yksittäistä helppoa keinoa, ”silver bullettia”, menestyksekkääseen tulevaisuuden bisnesmahdollisuuteen ei ole, mutta tällä värisuoralla sitä voi tavoitella. Useimmat organisaatiot tosin kompuroivat jo ensimmäisen kortin kohdalla. Tätä lukiessasi voit pohtia, miten oma organisaatiosi vastaisi värisuoran kysymyksiin.
Kortti 1: Ennakointihorisontti
Miten organisaatiossa ymmärretään tulevaisuus ja tulkitaan sana tulevaisuus? Tarkoittaako se ensi vuotta, viittä vuotta vai vuosikymmentä? Kuinka pitkälle (tai lyhyelle) organisaation ajovalot loistavat?
Valitettavan monen organisaation tekemisen painopiste on operatiivisten tulipalojen sammuttamisessa, lyhytjänteisissä liiketoimintasuunnitelmissa eikä pitkän tähtäimen vision toteuttamisessa. Strategiat vaikuttavat olevan enemmän taktisia kuin strategisia, ja yrityksiä tuntuu riivaavan lyhytjänteisyystauti.
Poikkeavan ilmiön, signaalin, tunnistaminen riittävän ajoissa erottaa innovaattorit suuresta enemmistöstä, joka huomaa ilmiön merkityksen vasta kypsässä trendivaiheessa.
Kortti 2: Ennakoinnin laajuus/kattavuus
Kuinka kattava organisaation näkemys tulevaisuudesta on? Kuinka laaja on sen käsitys toimialasta ja voimista, jotka saattavat muokata sitä? Onko organisaatio putkinäön vaivaama ja miettii vain tällä hetkellä palveltuja markkinoita ja asiakkaita? Vai näkeekö se laajan skaalan uusista mahdollisuuksista, nykyisten segmenttien ja toimialan ”totuuksien” ulkopuolella?
Liiketoiminnan perustavanlaatuinen haaste on laatia vankka strategia, joka mukautuu innovaatioiden uhkiin tai mahdollisuuksiin. Miksi useimmat yritykset eivät ole valmistautuneet? Erään tutkimuksen mukaan ongelmana on se, että olemassa olevat työkalut ja strategiset viitekehykset joko keskittyvät liikaa toimialan välittömään ympäristöön tai ne on tarkoitettu tukemaan kokeiluja ja nopeaa testausta. [4] Organisaatio tarvitsisi myös jäsennellyn kehyksen ja prosessin niin sanottujen ”etäisten” innovaatioiden tunnistamiseksi ja niihin reagoimiseksi. Jos tätä systematiikkaa ei ole, on aina olemassa riski, että organisaatio ei tunnista uhkaa oikein tai ryntää kohti ratkaisua ennen kuin mahdollisuus on täysin ymmärretty.
Kortti 3: Tulevaisuusnäkymän ainutlaatuisuus
Onko organisaation näkemys tulevaisuudesta kilpailullisesti ainutlaatuinen? Onko siinä jotain, mikä yllättäisi toimialan, kilpailijat ja asiakkaat? Onko organisaatio löytänyt bisnessalaisuuden, tunnistanut ja oivaltanut markkinalla jotain, mitä muut eivät vielä ole?
Suoran kaksi ensimmäistä korttia saattavat olla lupaavat: Yritys huomaa orastavan signaalin ennen muita ja kykenee kuvittelemaan, miten tuo signaali voimistuessaan vaikuttaisi toimialaan, markkinaan ja asiakkaisiin. Kortti numero 3 paljastaa taitavan pelurin – onko näkemys tulevaisuudesta oikeasti uniikki vai jotain, mitä kaikki muutkin pitävät plan-b-listallaan.
Kortti 4: Konsensus
Missä määrin organisaatiossa vallitsee yksimielisyys siitä, miten tulevaisuus voisi olla erilainen?
Jos koko yrityksen kattavia tulevaisuusstrategioita on useita, organisaatio on hajaannuksen vallassa. Parhaimmillaan yritys on muodostanut oman, uniikin näkemyksen tulevaisuudesta, sellaisen mihin koko organisaatio uskoo ja mitkä seikat ovat viitoittamassa tietä kohti tuon tulevaisuuden tekemistä.
Kompleksisessa, jopa kaoottisessa, toimintaympäristössä on kuitenkin oleellista ymmärtää, että tulevaisuusnäkymää pitää olla valmis tarkistamaan sitä mukaa kun organisaatio tunnistaa lisää aiemmin tuntemattomia ”unknown-unknowns”-tekijöitä.
Kortti 5: Toimivuus
Onko organisaatio miettinyt, miten uniikki näkemys tulevaisuudesta toimii markkinalla käytännössä?
Kiteytettynä on ainakin kaksi syytä, miksi osa loistavista tulevaisuuden ideoista ei olekaan toimivia business caseja. Ensinnäkin kustannukset, hinnat, ns. ”tylsät seikat” unohdetaan, eli asiakkaan (tai jonkun arvoketjussa) pitää olla lopulta valmis myös maksamaan ideasta. Toinen ongelma voi olla se, että rakastutaan omaan teknologiseen ratkaisuun sen sijaan että rakastuttaisiin asiakkaan ongelmaan, asiakkaan todelliseen tarpeeseen ja hänen kokemaansa hyötyyn. Ali Tamaseb, joka on tutkinut erittäin kattavasti startupeja, on todennut, että särkylääke-tyyppisiä ratkaisuja markkinoille tuovista yrityksistä tulee varmemmin unicorneja kuin vitamiinipillerin kaltaisista ”nice-to-have”-tarjoomaan keskittyvistä.[5]
Värisuoran viimeiseen korttiin, eli toimivuuteen kytkeytyvät myös sisäiseen järjestäytymiseen liittyvät aspektit: Onko organisaatiossa pohdittu riittävän yksityiskohtaisesti toimialan mahdollisten muutosten vaikutuksia, jotta lyhyen aikavälin vaikutukset toimintaan ovat selvät? Onko organisaatiossa selkeys siitä, mitä tänä vuonna on tarkalleen ottaen tehtävä tulevaisuuteen valmistautumiseksi? Onko ymmärrys ja strategia, minkälaista osaamista tarvitaan ja mitkä ovat lähestymistavat uusille mahdollisuuksille? Miksi nyt on oikea aika tälle idealle?
Liiketoimintaidean toimivuuden ratkaisee oleellisesti oikea ajoitus ja muutoksen vauhdin hahmottaminen. Liian aikaisessa oleminen on yhtä vaarallista kuin liian myöhässä oleminen. Loistavat ideat toimivat, koska ne ovat loistavia, mutta ne on myös tuotu markkinalle oikealla hetkellä. Teknologiainnovaattori ja venture capital-sijoittajalegenda Marc Andreessenin väittämä on: ”Ei ole huonoja ideoita, vain varhaisia. Kaikki ideat toteutuvat joskus. On vain kysymys, milloin.”[6]
Serendipiteetti
Onnekkailla sattumilla eli serendipiteetilläkin on usein roolinsa kasvussa ja uudistumisessa – ja bisnessalaisuuksien löytämisessä.[7] Ja serendipiteetti ei ole laiskanpulskeaa lottoarvontaa, vaikka siihen onnekkuus sisältyykin: serendipititeetti on kykyä tehdä sattuman ohjaamia, odottamattomia löytöjä, yleensä sellaisesta aihepiiristä, josta löydön tekijällä on laaja tietämys.[8] Löytöretkiä tulevaisuuden signaaleihin, eriskummallisten ja erilaisten datapisteiden yhdistämistä toisiinsa – yhdistelemällä voi ”aivan tavallisesta” löytää jotain uutta.
Kirjamme innovatiivisista case-yrityksistä sekä Varjon että Frameryn tarinaan liittyy ainakin joltain osin serendipiteetti.
Virtuaali- ja lisätyn todellisuuden huippulaitteita ja palveluja kehittävä Varjo sai osin alkunsa jo 2007, jolloin teknologiaa kehitettiin Nokian ja myöhemmin Microsoftin puitteissa. Näiden yritysten tavoitteet eivät olleet teknologian kehittäjien mielestä riittävän kunnianhimoiset, joten he päättivät perustaa Varjon vuonna 2016.[9] Suuryritysten alhainen kiinnostus näiden teknologioiden kehittämiseen oli siis se ”onnekas sattuma”, joka laukaisi uuden startup-yrityksen perustamisen.
Frameryn perustajat olivat vuonna 2010 töissä it-alan yrityksessä, jossa heillä oli kollegana erittäin kovaääninen myyjä. Kun hänelle huomautettiin tästä, hän vastasi, että hankkikaa hänelle oma puhelinkoppi, niin hän käyttää sitä. Tämä ärsyyntynyt heitto kollegalta johti ensimmäisten prototyyppien kehittämiseen ja jo vuonna 2011 perustajat olivat täysipäiväisiä yrittäjiä.[10]
Lopuksi
Ennakoinnin eri osa-alueet tarjoavat työkaluja uudistumisen ja innovoinnin tueksi ja toimintaympäristön, markkinoiden ja asiakkaiden tarpeiden tunnistamiseen. Ennakoinnin innovaatiomallien lisäksi trendien ja megatrendien seuraaminen, skenaariot eri muodoissaan, jatkuvan ennakoinnin prosessi tai riskienhallinta systemaattisesti toteutettuna tuovat johtamiseen impulsseja, joiden avulla voidaan kehittää uusia menestyksekkäitä tuotteita ja palveluja. Strategiat liimaavat eri asiat toteutussuunnitelmaksi, joka ei tänä päivänä voi olla lineaarinen, pisteestä A pisteeseen B katsomatta sivuille. ”Tulee hengittää ympäristön mukana” ja muuttaa suunnitelmia tarvittaessa.
Kirjoittajat:
Timo Raikaslehdon KTM ja Nora Kärkkäisen VTM, EMBA, ennakointia käsittelevä kirja ”Nopanheitosta navigointiin – strateginen ennakointi: teoriat, työkalut ja parhaat käytänteet” (Professional Publishing Finland) julkaistiin 2024. Teos on ensimmäinen suomenkielinen teos, joka soveltuu myös ketterämpään ennakointiin, kuten pienten tiimien ja pk-yritysten ennakointityöhön. Kirja onkin saanut lukijoilta kiitosta käytännönläheisestä otteesta sekä monipuolisista case-kuvauksista, miten erilaiset suomalaiset organisaatiot hyödyntävät ennakointia. Nora ja Timo haluavat kirjallaan murtaa ennakointiin liittyviä ennakkoluuloja, antaa helppokäyttöisiä työkaluja sen systematisointiin ja tuoda myös eväitä muun muassa strategia- ja hallitustyöhön yritysten tulevaisuuden varmistamiseksi.
Linkit:
www.linkedin.com/in/norakarkkainen
linkedin.com/in/timoraikaslehto
Lähteet:
[1] Peter Thiel & Blake Masters (2014): Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future. Virgin Books.
[2] Gary Hamel & Michele Zanini (2020): Humanocrazy. Harvard Business Review Press.
[3] Gary Hamel & C.K. Prahalad (1994): Competing for the Future. Harvard Business Review Press.
[4] David Midgley, Tim Coltman & Thomas Simnadis (2019): ”Developing a Toolkit for Strategic Foresight”. Insead Knowledge, November 2019. https://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/developing-a-toolkit-for-strategic-foresight-12536
[5] Ali Tamaseb (2021): Superfounders: What Data Reveals About Billion-Dollar Startups. Hachette Book Group.
[6] https://reason.com/2023/05/28/marc-andreessen-on-artificial-intelligence-and-the-future/
[7] Christian Busch (2020): The Serendipity Mindset. Riverhead Books.
[8] https://fi.wikipedia.org/wiki/Serendipisyys
[9] Varjo’s technology is like a magic leap forward in augmented reality | ZDNET
[10] Kauppalehti, 5.11.2025
Kommentoi artikkelia