Liiketoimintamalli luo liiketoiminnan perustan

Liiketoimintamallit ovat olleet liiketaloustieteessä aktiivisen tutkimuksen kohteena viime vuosina. Tätä teemaa olen tutkinut toukokuussa 2019 Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa hyväksytyssä väitöskirjassani. Väitöskirjani keskeinen tavoite oli konstruoida abduktiivisella tutkimusotteella, teorian ja empirian vuoropuhelulla, liiketoimintamallin viitekehys. Tutkimus perustuu K-ryhmän toiminnan analyysiin vuosilta 1985-2015. Tässä artikkelissa tehdään liiketoimintamallin rakenteesta ja sisällöstä tiivis yhteenveto keskeisten teoreettisten näkökulmien perusteella ja kootaan yhteen keskeiset johtopäätökset liikkeenjohdon kannalta.

Liiketoimintamallien tutkiminen ja ymmärtäminen vaativat moniteoriapohjaista tarkastelua

Yhden teoreettisen näkökulman tai strategiakoulukunnan perusteella liiketoimintamallia ei voi muotoilla eikä sen arvontuotantoa selittää (Oliver 1997; Amit & Zott 2001; Hedman & Kalling 2001; Morris ym. 2005; Sorescu ym. 2011). Kun liiketoimintamallin viitekehykseen kuuluvat strategiset analyysit, missio, arvot ja visio, yritystason strategia ja liiketoimintamallin strategiset komponentit, tämän kokonaisuuden tutkimiseen, analysointiin ja muotoiluun tarvitaan useampia teoreettisia taustoja. Kun näiden osien välillä tulee olla vahva linkitys liiketoiminnan arvontuotannon kehittämiseksi, vastaavasti myös käytettävien teorioiden välillä tulee olla vahvat yhteydet, teorioiden integraatio. Olisi suotavaa, että akateemisessa tutkimuksessa tehtaisiin yhä enemmän moniteoriapohjaisia ja holistiseen näkökulmaan perustuvia case-tutkimuksia.

Liiketoimintamallin kokonaisuuden toiminta on arvontuotannon perusta

Liiketoimintamallin osien integraatio ja kokonaisuuden toiminta ratkaisevat arvontuotannon ja kilpailuetujen syntymisen (Miller 1987; Magretta 2002; Bangens & Araujo 2002; Chesbrough 2007; Casadesus-Masanell & Ricart 2007; Johnson ym. 2008). Liiketoimintamalli muodostuu strategisista vertikaalisista komponenteista ja näiden lähtökohdista toimivasta horisontaalisesta osiosta, arvoketjusta (mukaillen Hedman, Kalling 2001). Liiketoimintamallin muotoilulle tulee olla selkeät lähtökohdat. Näitä Iähtökohtia ovat strategiset analyysit, missio, arvot ja visio ja yrityksen ylätason strategia. Näillä tekijöillä on suuri vaikutus liiketoimintamallin sisällön muotoiluun. Keskeisimmät lähtökohdat retail-liiketoiminnassa voi tiivistää kahteen tekijään: 1) Koko kaupparyhmän kaiken toiminnan keskiössä ovat kuluttajat. 2) Toiminta on vastuullista. Koko tämän hierarkkisen rakenteen kaikkien osien tulee olla vahvasti linkitettyjä toisiinsa. Yksittäinen komponentti tai prosessi ei riitä arvon tuottamiseen. Sen sijaan yksittäisten osien heikkous voi olla arvontuotannon este. Tämä koko viitekehys tulee olla strategisten analyysien ja systemaattisen mittaroinnin avulla jatkuvan kriittisen tarkastelun kohteena. Kun ilmenee tarve konsistenssin säilyttämiseksi uudistaa liiketoimintamallia, on huomioitava, että muutokset voivat vaikuttaa jokaiseen osa-alueeseen. Yksittäisten osa-alueiden muutoksen vaikutukset on huomioitava muiden osa-alueiden suhteen. Siksi tällaisissa tilanteissa osat ja kokonaisuus on käytävä huolellisesti läpi. Jos niin ei toimita, kokonaistoiminta ja osien välinen integraatio heikkenevät. Käytännön todellisuudessa nämä mallin eri osat on joka tapauksessa yhdistettävä toisiinsa arvoa tuottavan kokonaistoiminnan aikaansaamiseksi.

Strategiset analyysit, ajattelun kartta ja strateginen viive muovaavat liiketoimintamallin toiminnallista kyvykkyyttä

Tämän tutkimuksen kohteena olevan kaupparyhmän arvontuotannon heikkenemisen keskeisenä selittäjänä on strategisten analyysien heikkous ja hallintoelinten ja johdon ajattelun kartta, mental map, old mind set ja kognitiovaje (Siggelkow 2001; Johnson ym. 2008; Sanzhes&Heene 1997). 1980-luvun loppupuolella ja vielä 1990-luvulla tilannearvio muuttuvan toimintaymparistön ja erityisesti kilpailun vaikutuksista omaan toimintaan oli virheellinen. Vuosikymmenien menestyksen aikakausi, ylivoimainen markkina-asema ja vahva tulos sekä tase kilpailijoihin verrattuna aiheuttivat muuttuvassa toimintaympäristössä oman toiminnan suorituskyvyn yliarviointia ja heikossa asemassa olevan kilpailijan aliarviointia. Vanhoista toimintatavoista ja organisaation rakenteen ja työnjaon linjauksista pidettiin kiinni sekä Keskon johtoelimissä että kauppiaiden keskuudessa. Kun pääkilpailija teki strategisen päätöksen liiketoimintamallinsa uudistamisesta vuonna 1986, tutkimuksen case-kaupparyhmä teki ensimmäisen liketoimintamallin uudistamispäätöksen joulukuussa 1992. Tämä malli käynnistyi 1.9.1995. Päätös K-ryhmän integraatioon perustuvasta liiketoimintamallista (nk. K 2 malli) tehtiin joulukuussa 1999. Tämä K 2 malli käynnistyi alkuvuodesta 2001. Strateginen viive suhteessa pääkilpailijan toimintaan leimasi liiketoimintaa ja sen arvontuotantoa vuoteen 2005 asti. Tässä vaiheessa uusi malli saatiin tavoitteiden mukaiseen toimintaan.

Toimialan ja kilpailun suurissa muutoksissa tarvitaan uutta ajattelun karttaa, new mental map, new mind set, uuden strategian ja radikaalisti uudenlaisen liiketoimintamallin muotoiluun. Kun toimialalle syntyy uusi tehokkaampi arvoa tuottava standardi, niin perinteisillä malleilla ajaudutaan väistämättä suuriin vaikeuksiin ja usein ulos markkinoilta (mukaillen Schumpeter 1934). Tämä oppi pätee edelleen.

Palvelukonsepti on liiketoimintamallin tärkein strateginen komponentti

Palvelukonsepti (offering) on tärkein komponentti. Kaikkien muiden komponenttien ja niiden lähtökohdista toimivan operatiivinen toiminnan tehtävä on toteuttaa laadukkaasti ja virheettömästi ne tekijät, jotka palvelukonseptissa on määritelty (Sorescu ym. 2011). Kuluttajien ostokäyttäytyminen on sirpaloitunut. Kohderyhmien muodostaminen demograafisten tekijöiden perusteella on vaikeutunut. Samakin kuluttaja käyttäytyy eri tarvetilanteissaan eri tavalla. Elämäntyylit, arvot, normit, symbolit ja tarinat vaikuttavat voimakkaasti siihen, miten kuluttajat eri tilanteissaan ja rooleissaan toimivat. On siirrytty uudenlaiseen kohdentamiseen, jonka perusteena ovat erilaisten kuluttajien ja kuluttajaryhmien samankaltaiset tekijät, klusterit. (Firat, Schultz 1997; Cova&Cova 2002; Moisander&Valtonen 2006; Holt 2002.)

Kuluttajilla on erilaisia tehtaviä suoritettavanaan. Job to be done. Palvelukonseptin muotoilu perustuu kuluttajien käyttäytymisen syvälliseen ymmärtamiseen. Mitä paremmin Kuluttajien erilaiset tarvetilanteet tunnistetaan ja mitä paremmin heidän kulloinenkin tehtävänsä ja tarveongelmansa saadaan ratkaistua, sitä parempia osto- ja palvelukokemuksia syntyy. Tämä on asiakasarvon muodostumisen perusta. (Johnson&Christensen&Kagermann 2008). S-ryhmä siirtyi ketjutoimintaan S-90 strategia päätöksellään. Strategiset ketjukonseptit S-market, Prisma ja Sale alkoivat voimakkaammin vaikuttamaan markkinoilla 1990-luvun alkupuolella. K-ryhmän ruokakaupat toimivat hajanaisesti kauppakohtaisten liikeideoiden perusteella. Erilaisia liiketyyppinimikkeitä oli kymmeniä.

Ketjut ovat brändejä, joiden tehtävä on luoda toimivia ratkaisuja kuluttajien kulloisiinkin tarvetilanteisiin ja ostamisen arkisiin rutiineihin. Ketjutoiminnassa huomioidaan paikalliset olosuhteet ja kysyntätekijät (Kautto&Lindblom 2004 b.) Kuluttajille tarjottiin tuossa tilanteessa uudenlaisia vaihtoehtoja. Tätä uutta kilpailutilannetta K-ryhmän ruokakaupat eivät kestäneet. Haastatteluissa todettiin mm: ”Kaikki keskeiset asiakastyytyväisyysmittarit rosottivat punaisina.” K-kauppiaiden joukossa oli huippusuorituksia. Näitä oli kuitenkin kokonaisuuden kannalta liian vähän. K-ryhmän markkinaosuuden lasku alkoi. K-kauppojen toiminnassa oli myös laadullista heikkoutta. Luotettavuusmielikuvat olivat selvästi pääkilpailijaa heikommalla tasolla. Arvon tuotanto on hierarkista. Kun toiminnan perusarvo pettää, asiakassuhteita katkeaa. Heikkoa perusarvoa on hyvin vaikeaa kompensoida differoinnilla. (mukaillen Grénroos 1997; Méller 2006). Tavarantoimittajien vaikutusvalta oli suuri. Mainosrahat, hyllyrahat ja kynnysrahat
vaikuttivat voimakkaasti kauppojen valikoimien muodostamiseen ja mainostoimenpiteisiin.

Organisaation rakenne ja työnjako tulee olla sopusoinnussa liiketoimintamallin kanssa

Organisaation rakenne ja työnjako, oli suurin este liilketoimintamallin kehittämiselle K-ryhmässä. On tärkeää huomata, että liiketoiminnan arkkitehtuurin ja ICT-arkkitehtuurien on oltava sellaisessa kehitysvaiheessa, että todellisia kehittämishankkeita voidaan toteuttaa (esim. Chesbrough 2007). Tutkimuksissa voidaan tuoda esiin irrallisia (partiaalisia) tekijöitä, joiden avulla selitetään tehokkaan toiminnan esteitä. Kun ollaan liiketoiminnan kehitysvaiheessa, jossa yhteensopivuus puuttuu, esillä olevia tekijöita ja selityksiä on mahdotonta toteuttaa. Yrityksissä voidaan yrittää seurata oman toimialan uusia trendi-ilmiöitä, mutta vallitsevassa oman liiketoiminnan tilanteessa näiden toteuttamiseen on heikot edellytykset ja arvontuotanto jää vajaaksi. Toimitaan epätäydellisellä liiketoiminmallilla (Siggelkow 2002). K-ryhmässä julistettu perinteinen työnjako Keskon ja K-kauppiaiden toiminnan erillisyyden periaatteesta oli 2000-luvun alkuun asti keskeisten liiketoiminnan kehittämishankkeiden ja ICT:n kehittämisen este. Ratkaisuksi tuli vertikaalinen malli, jossa keskeisiä toimintoja keskitettiin. Kehityshankkeet käynnistyivät.

Erittäin tärkeä huomio on myös arvoketjun tai toimitusketjun prosessien logiikkaan liittyvä työnjako. Vuosikymmeniä oli esillä logistiikan ja ostotoiminnan kehittäminen. Tukku-vähittäiskauppamallissa päästiin tuolloin vallitsevassa toimintaympäristössä Keskossa hyvälle tehokkuuden tasolle. Koko toimitusketjun hallintaa ja kokonaistehokkuutta oli kuitenkin niillä periaatteilla mahdotonta saavuttaa. Toiminta oli muodostunut vuosien ja vuosikymmenien saatossa hyvin hajanaiseksi. Logiikka liittyy kognitiivisiin kyvykkyyksiin.

IBM:n Retail Business konsultti Derek Linney määritteli logiikan seuraavasti (1995): ”Kun taustaorganisaatio hallitsee ketjujen perusvalikoimien muodostamisen, se voi toteuttaa uskottavasti koko kaupparyhmän volyymilla keskitettyä ostotoimintaa. Kun ostotoiminta on keskitetty, on mahdollisuus hallita tilaustoimintaa. Kun tilaustoiminta on keskitetty, syntyy mahdollisuus logistiikan tehokkaaseen kokonaisvaltaiseen ohjaukseen. Kun logistiikka toimii tehokkaasti ja täsmällisesti, on myymälälogistiikan suorittamisen tehokkuus mahdollista saada uudelle tasolle. Näiden toimintojen prosessien logiikka ja integraatio ovat toimitusketjun tehokkuuden ja vaihto-omaisuuden kokonaishallinnan edellytys. Lisäksi tarvitaan toiminnanohjausjärjestelmä ERP ohjauksen reaaliaikaiseksi työkaluksi. Näin voidaan optimoida ja ohjata kokonaistoimintaa erillisten osien osaoptimoinnin sijasta.”

Liiketoimintamalli määrittelee, millaisia aineellisia ja aineettomia resursseja tarvitaan

Liiketoimintamallia määriteltäessä tärkeätä on ymmärtää, että ovatko liiketoimintamallin osat ja kokonaisuus vallitsevassa toimintaympäristössä ja erityisesti kilpailutilanteessa arvoa tuottavia. Jos investointeja tehdään vanhan jo arvontuotantonsa menettäneen liiketoimintamallin lahtökohdista, ne voivat olla virheinvestointeja. Tässä tutkimuksessa esimerkkinä ovat kauppapaikkainvestoinnit. Niiden suunnittelun ja toteuttamisen lähtökohtana tulee olla strategisen ketjukonseptin määritykset. Jos suuret kauppapaikkahankkeet toteutetaan kiinteistön hankintana ilman edellä mainittua lähtökohtaa, tämä voi johtaa sekä investoinnin että liketoiminnan nakökulmasta huonoon lopputulokseen. K-ryhmässä ketjukonseptien kartasto ja sen kriteerit alkoivat ohjata investointeja horisontaalisen mallin käynnistyttyä 1995. Muutamia vuosia aikaisemmin oli jo erityisesti K-ruokakauppojen täysin hajonnutta liiketyypitystä selkeytetty uudeksi kauppapaikkatoiminnan lähtökohdaksi.

Liiketoimintamalli määrittelee eri toimintojen osaamisvaatimukset. On ymmärrettävä, että erilaisten liiketoimintamallien osaamisvaatimuksissa on suuria eroja. Uuden liiketoimintamallin osaamisvaatimusten ja henkilöstön kompetenssien yhteensovittaminen on toimeenpanon ja koko toiminnan avainkysymys. Jos näin ei toimita, syntyy kompetenssivaje. (Sanzhes& Heene 1997). Henkilöstön liiketoimintaosaamisen kehittäminen vaatii vahvaa panostusta kaupparyhmältä ja on jatkuvaa strategioita ja operaatioita tukevaa kehittämistyötä. Osaaminen tekee samankaltaisista liiketoimintamalleista erilaisia. Tämä voi ratkaista pelin voittajan. Viime kädessä peli ratkeaa totuuden hetkellä asiakasrajapinnassa kauppatason toiminnassa.

Uuden liiketoimintamallin toimeenpano vie aikaa helposti viidestä kuuteen vuotta

Yrityksen johdolla tulee olla syvällinen ymmärrys liiketoimintamallin osista ja kokonaisuudesta. Suuressa kompleksisessa organisaatiossa uuden liiketoimintamallin toimeenpano vie aikaa 5-6 vuotta. Näin oli tilanne K-ryhmässäkin vertikaalisen mallin toteuttamisessa. Johdon kognitiivisista kyvykkyyksistä ja ajattelusta riippuu, miten toimeenpanossa onnistutaan. Implementointi vaatii laajan kaikkia osa-alueita koskevan toteuttamisen suunnitelman ja sen johtamisen ja valvonnan vaihe vaiheelta. Usein laiminlyädään henkilöstön perusteelliseen informointiin, perehdyttämiseen ja koulutukseen liittyvä työ.

Kova puoli liiketoimintamallista on paremmin selvillä. Pehmeämpi puoli, jolla vaikutetaan ihmisten ajatteluun, ymmärryksen lisäämiseen ja asenteisiin, jää vähemmälle huomiolle. Know what -asiat korostuvat, know how -asiat voivat olla epäselviä (Hargadon 1998). Jos kumpikin puoli näistä hoidetaan hyvin, on toimeenpanon taso parempi ja muutosvastarinta vähäisempi. Isossa kompleksisessa organisaatiossa on tahoja, jotka eivät edes halua sitoutua ja ymmärtää muutoksen välttämättömyyttä. Tämä ei saa olla välttämättömän muutoksen este.

Joan Magretta (2002) kirjoittaa Harvardin artikkelissaan, että liiketoimintamallien erityinen vahvuus on se, että niissä ilmaistaan yksityiskohtaisesti, miten mallin eri osat toimivat kokonaisuutena. Liiketoimintamalli on kuin tarinan kirjoittaminen. Jossain vaiheessa tulee väistämättä eteen tilanne, että vanha tarina ei enää toimi. Silloin on kirjoitettava uusi tarina. Ratkaiseva kysymys on, milloin tämä uuden tarinan kirjoittamisen hetki on käsillä? Nämä lauseet kiteyttävät hyvin, mistä tässä asiassa on kysymys.

Vielä voidaan yhteenvetona todeta, että uuden strategian ja liiketoimintamallin analysointi ja muotoilu vaativat välttämättä kokonaisvaltaisen viitekehyksen. llman tätä kehystä integroidun mallin muotoilu on mahdotonta. Keskustelut sinkoilevat partiaalisesti ilman logiikkaa sinne tänne. Mallin osista ja kokonaisuudesta ei selkeää ratkaisua voi syntyä. Malli ei sinänsä riitä. Tärkeintä on uusi ajattelun kartta ja kokonaisvaltainen ymmärrys mallin sisällöstä ja sen osien rakenteesta ja toiminnasta.

Väitöskirjan nimi: ”Liiketoimintamallien sisältä, logiikka ja muutos. Tapaustutkimus K-ryhmän liiketoimintamalleista 1985 -2015”. Sähköinen versio on Aalto-yliopiston kirjaston Aaltodoc-sivustolla (Väitöskirja n:0 26/2019). Vaitöstilaisuus oli 26.4.2019.

Lähdeluettelo

Amit, R. — Zott, C. (2001) Value Creation in e-Business. Strategic Management Journal, No. 22, 493-520.

Béangens, L. — Araujo, L. (2002) The structures and processes of learning. A case study. Journal of Business Research, No. 55, 571-581.

Casadesus-Masanell, R. — Ricart, J.E. (2007) Competing trough Business Models. Working Paper WP No 713, November 2007. IESE Business School, University of Navarra.

Chesbrough, H. (2007) Business model innovation: it’s not just about technology anymore. Strategy&Leadership. Vol 35, No. 6, Emerald Group Publishing Limited. 12-17.

Cova, B. — Cova, V. (2002) Tribal marketing. The tribalization of society and its impact on the conduct of marketing. European Journal of Marketing. Vol. 36, No. 5/6. 595-620.

Firat, A.F. — Shultz, C.J. Il (1997) From segmentation to fragmentation. Markets and marketing strategy in the postmodern era. European Journal of Marketing. Vol. 31. No. 3/4. 183-207.

Grénroos, C. (1997) Value-driven Relational Marketing: from Products to Resources and Competencies. Journal of Marketing Management, No. 13, 407-419.

Hargadon, A. (1998) Firms as knowledge brokers. California Management Review, No 40, 209-228.

Hedman, J. — Kalling, T. (2001) The business model concept: theoretical underspinnings and empirical illustrations. European Journal of Information Systems, No. 12, 49-59.

Holt, D.B. (2002) Why Do Brands Cause Trouble? A Dialectical Theory of Consumer Culture and Branding. Journal of Consumer Research. Vol 29, 70-90.

Johnson, M.W. — Christensen, C.M. — Kagermann, H. (2008) Reinventing your Business Model. Harvard Business Review. December 2008. 51-59.

Kautto, M. — Lindblom, A. (2004b) Ketju: Kaupan ketjuliiketoiminta. Kustannusosakeyhtié Otava, Keuruu.

Linney, D. (1995) IBM Retail Business, Observations & Feedback to Kesko.

Magretta, J. (2002) Why Business Models Matter? Harvard Business Review, Vol 80, No. 5, 86-92.

Miller, D. (1987) Strategic making and Structure: Analysis and Implications for Performance. Academy of Management Journal, Vol. 30, No.1, 7-32.

Moisander, J. — Valtonen, A. (2006) Qualitative Marketing Research, A Cultural Approach, Sage Publications, London.

Morris, M. — Schindehutte, M. — Allen, J. (2005) The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective. Journal of Business Research, Vol. 68, 726-735.

Moller, K. (2006) Role of competences in creating customer value: A value-creation logic approach. Industrial Marketing Management, No. 35, 913-924.

Oliver, C. (1997) Sustainable competitive advantage: combining institutional and resourcebased views. Strategic Management Journal No. 18, 697-713.

Sanchez, R. — Heene, A. (1997) Reinventing Strategic Management: New Theory and Practice for Competence — based Competition. European Management Journal, Vol. 15, No. 3, 303-317.

Schumpeter, J.A. (1934) The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest and the Business Cycle. Harvard University Press, Cambridge, MA.

Siggelkow, N. (2001) Change in the presence of fit: The Rise, the Fall and the Renaissance of Liz Claiborne. Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 4, 838-857.

Siggelkow, N. (2002) Evolution towards Fit. Administrative Science Quarterly, Vol. 47, No. 1, 125-159.

Sorescu, A. — Frambach, R.T. — Singh, J. — Rangaswamy, A. — Bridges, C. (2011) Innovations in Retail Business Models. Journal of Retailing, No. 87, 3-16.

KTT Matti Kautto on toiminut n. 35 vuotta Keskon palveluksessa ja tuosta ajasta yli 20 vuotta erilaisissa johtajatason tehtävissä, mm. Citymarket ketjunjohtajana, käyttötavarakaupasta vastaavan Citymarket Oy:n toimitusjohtajana sekä Keskon kauppapaikkaosaston johtajana. Hän on toiminut myös lukuisissa K-ryhmän liiketoimintamallien suunnittelun ja operatiivisen toiminnan johtoryhmissä. Keskon vuosien jälkeen hän aloitti väitöskirjatutkimustyön ja toimi samalla aktiivisena luennoitsijana useissa yliopistoissa. Hän on kirjoittanut useita artikkeleita ja muita julkaisuja kaupan johtamisesta sekä kaksi oppikirjaa yhdessä kollegoiden kanssa. Yhteystiedot: matti.kautto@kolumbus.fi