Tarvitseeko organisaatio yksiselitteisiä vastauksia? – Toiminta epävarmassa maailmantilanteessa vaatii ristiriitojen hyväksymistä

Johtajan ilmaistaessa ambivalenssin, ristiriitaisia tunteita tai ajatuksia, hänet nähdään helposti heikkona. Nykytutkimus kuitenkin korostaa ambivalenssin hyötyjä. Niiden havaitseminen vaatii kuitenkin yleisistä uskomuksista luopumisen.

”Jos autan yhtä yhteisöä, niin edesautanko samaan aikaan toisen tuhoa” sanoo Lähi-Idässä syrjäytymisvaarassa olevien nuorten sekä pakolaisten kanssa työskentelevä Elie. ”Ei meillä ole toivoa” hän sanoo ja samassa hetkessä melankolisuus vaihtuu taas nauruun. Elien sanat ovat ristiriitojen täyttämiä. Hän on työskennellyt suuren osan urastaan humanitäärisissä tehtävissä ja vaikka pieniä voittoja on ollut paljon, kokonaistilanne ei ole helpottunut.

Tapasin Elien Libanonissa vuonna 2017, tehdessäni haastatteluja tutkimusprojektiini liittyen. Sillä matkalla opin, että idealismille on harvoin tilaa, kun tehdään töitä pitkittyneiden kriisien parissa. Suurten haasteiden edessä toivo on joskus kyseenalainen käsite. Avustustyöntekijöiden arkeen kuuluu valinnat huonojen vaihtoehdon välillä, sekä työn jatkaminen silloinkin, kun toivo paremmasta on hiipunut. ”Sekä paikalliset asukkaat, että pakolaiset, ovat kärsineet paljon” Elie painottaa.

Pitkittynyt epävarmuus ja ristiriitaiset tunteita tai ajatukset, kuten Elien tapauksessa, on perinteisesti nähty uhkana tiimien ja organisaatioiden toiminnalle (Ashforth, Rogers, & Pratt, 2014). Johtajilta odotetaan päättäväisyyttä ja selkeän kannan ottamista. Monitulkintaisuus ja ristiriitaisten tunteiden ilmaiseminen nähdään helposti heikkoutena. On totta, että pitkittyneet epävarmuustilat ja kriisit ovat äärimmäisen kuormittavia. Vaikka monet pitävät hetkellisestä epävarmuudesta ja nauttivat jännityksen tunteesta, pitkittyneestä välitilasta, limbosta, ei pidä juuri kukaan. Ratkaisevien valintojen lykkääminen on uuvuttavaa ja siitä puuttuu sankaritarinan ainekset.

Nykytutkimus kuitenkin osoittaa liiallisen yksinkertaistamisen ja mustavalkoisen ajattelun ongelmakohtia (Rothman, Pratt, Rees & Vogus, 2017). Organisaatioiden arjessa on paljon kysymyksiä, joihin ei löydy yksiselitteistä vastausta. Ei ole myöskään harvinaista, että hyvin

toimivan organisaation tavoitteet ovat ristiriidassa toistensa kanssa. Tästä syystä, on äärimmäisen tärkeää ymmärtää, miten yksilöitä ja tiimejä voidaan tukea ristiriitojen kohtaamisessa.

Rothman ja muut (2017) kuvailivat ambivalenssia käsittelevässä tutkimuksessaan neljä erilaista tapaa, jolla yksilöt ja ryhmät vastaavat ambivalenssiin, toisin sanoen, ristiriitaisiin tunteisiin ja ajatuksiin. Ensimmäiset kolme ovat puolustumekanismeja: välttely, dominanssi ja kompromissi. Niiden avulla ristiriidan kokeva toimija pyrkii suojautumaan erilaisten tunne tai ajatusorientaatioiden luomalta jännitteeltä. Neljännes, holismi, ei pyri vähentämään jännitteitä vaan ne hyväksytään. Useissa tutkimuksissa on todettu, että hedelmällisin tapa kohdata ristiriidat olisi pyrkiä tasapainottelemaan jännitteitä niiden ratkaisemisen sijaan (Rothman et al. 2017; Smith & Lewis 2011; Sharma et al 2021).

Abdel on jo eläkeiän saavuttanut palestiinalainen lasten- ja nuorisokeskuksen johtaja 70 vuotta sitten perustetulla pakolaisleirillä Beirutin kaupunkialueella. Hän on huolissaan tilanteesta, jossa jo äärimmäisen täynnä olevalle alueelle tulee jatkuvasti lisää Syyrialaisia. ”Emme me siitä pidä, että he tulevat tänne” hän sanoo ”mutta mitä me voimme tehdä, lapset ovat lapsia -tarjoamme tietenkin myös heille iltapäivätoimintaa. Vanhempien kanssa tulemme jotenkuten toimeen” hän sanoo huokaillen.

Elie ja Abdel ovat kokeneita työntekijöitä, jotka kokemuksen ja olosuhteiden pakosta ovat oppineet sietämään ristiriitoja työssään. Ratkaisujen ja yksiselitteisten vastausten puuttuessa he jatkavat. Kaikki eivät siihen pysty, josta kertoo humanitääristen työntekijöiden korkea loppuun palamisen riski sekä työntekijöiden nopea vaihtuvuus. Mahdollisesti Elien ja Abdelin pitkien urien takana on kyky sietää ja työskennellä ja elää ristiriitojen kanssa. Kuten tutkimustieto osoittaa, ristiriitaisten tunteiden tai ajatusten kokeminen ja ilmaiseminen ei ole heikkoutta, vaan monesti viisautta (Rothman et al 2017). Yrityskonteksteissa, joissa tilanteet ovat monimutkaisia ja muuttuvat jatkuvasti, ambivalenssin sietäminen auttaa johtajia tekemään realistisia tilannearviota ja päivittämään jatkuvasti toimintamalleja. Joskus ainoa mahdollinen ratkaisu voi olla ratkaisuista luopuminen.

Lähteet:

Ashforth, B. E., Rogers, K. M., Pratt, M. G., & Pradies, C. (2014). Ambivalence in organizations: A multilevel approach. Organization Science, 25(5), 1453-1478.

Rothman, N. B., Pratt, M. G., Rees, L., & Vogus, T. J. (2017). Understanding the dual nature of ambivalence: Why and when ambivalence leads to good and bad outcomes. Academy of Management Annals, 11(1), 33-72.

Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of management Review, 36(2), 381-403.

Sharma, G., Bartunek, J., Buzzanell, P. M., Carmine, S., Endres, C., Etter, M., … & Keller, J. (2021). A paradox approach to societal tensions during the pandemic crisis. Journal of Management Inquiry, 30(2), 121-137.